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不同部门推进精益生产的优劣势评价
来源:广东谷唐企业管理咨询公司          时间:2015.09.14

  精益生产的实施能够从根本上改善企业的浪费现象,企业推行精益生产也需要考虑首先由哪个部门来主推,不同的部门有哪些优势呢?

  一、运用新成立部门来推动

  如果出现了新成立部门来推动精益生产的公司,那么就可以看出高层管理者是非常重视精益生产的,往往新成立的部门叫做“精益生产办公室 ”或“持续改善部”等等类似的名称,而往往是由总经理或者高层副总直接管辖。这样的好处是管理“层级”少,领导力度强。通常都会有一个不 完美的地方,往往刚成立的新部门,就像一张空白的白纸一样,在公司根基不稳,流程不完善。而又要出面去协调“生产制造部、设备管理部、人 力资源部”等等元老级部门来配合自己推行精益生产。容易导致现实与理想的巨大矛盾,很多“元老部门”会以日常工作繁忙等理由推三阻四,这 种情况在凝聚力不强,或者成立10年左右(丧失了创业激情)的公司更是常见。

  此种架构的建立,往往还是企业在决定推行精益生产的时候,以一两个项目为契机,成立精益办公室,由其统领这些精益项目,就类似传统的 项目管理办公室一般。而在很多精益改善未变成企业文化的公司,在完成这一两个项目后,管理层没有了新的思路和方案,精益办的人员常常变得 无事可做。

  二、由生产制造部来推进。

  这是一种看似顺理成章的方式,“精益生产”嘛,当然是由生产部门来推喽。这样的好处就是,精益生产中涉及到的很多模块,或者说是精益 生产中的很多大权重活动,都在生产制造部,推行起来阻力也会少很多。但是,以生产制造部为核心的推行精益,逐渐会让大家认为精益生产就是 生产制造部的事。殊不知精益生产其实涵盖了企业的方方面面,从供应商采购到物流到生产到仓储到销售,甚至包括办公室,真的是无处不能精益 。所以这种架构的坏处就是越往后做,"精益"的概念越狭隘,企业越难成长为丰田那样的精益公司。

  三、其他部门来推进。

  这种情况比较少见,但是共益顾问也还是遇到过一些,比如有些公司精益生产是由质量部门来推进的,他们的精益理念变成了单纯的QC工具或 者是六西格玛;而有些公司精益生产是由设备部门来推进的,他们的精益理念又变成了单纯的TPM等等。这种方式在共益顾问看来都是不可取的。

  综上所述,精益生产的推广要根据企业自身的特点,扬长避短,以公司的利益为先,在正式推进精益生产前应该让精益流程先走起来,让大家明白自己担任什么样的职责,并且各个部门都应该把精益融入到自己的工作中,全面实施精益,才能让企业的精益走的更远。


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